Los 3 factores de la motivación

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Hoy hablaré de motivación, tanto en el ámbito personal como en el profesional. La motivación es el motor del cambio. Estar motivado consiste en definitiva a encontrar un sentido a lo que hacemos, el motivo que tenemos para hacer cosas.

Martin Selligman, psicólogo famoso por su apuesta por la psicología positiva, dividía la felicidad en tres niveles: la vida placentera (satisfacciones, disfrute, placer), la buena vida (dedicarse a algo que en su esencia gusta) y la vida con sentido (convertir la vida en una actividad de servicio a los demás y que cobra sentido en función de algo “superior”).

Haciendo un paralelismo con la división de Selligman, cuando se habla de motivación, también se divide en tres conceptos:

  • La motivación extrínseca, aquella que se basa en factores externos y ajenos a la propia actividad que se desempeña. Si hablamos de motivación laboral, aquí hablamos de factores como el salario, otras compensaciones, estatus, poder, relaciones con otros.
  • La motivación intrínseca, aquella que viene dada a través de elementos internos y propios de la actividad. En el ámbito del trabajo, aquí caben conceptos como el contenido mismo del trabajo, la responsabilidad, la iniciativa.
  • La motivación trascendente, aquella que trasciende nuestra propia dimensión personal y abarca la de los demás.

Los factores extrínsecos son condición necesaria pero no suficiente para la motivación. La verdadera motivación viene de dentro de la persona, depende de que la persona encuentre un motivo que le mueva a hacer algo. La motivación trascendente es la más potente, nace de la conciencia de que la forma de actuar personal aporta valor a los demás.

Goethe decía “trata a una persona como lo que es y seguirá siendo lo que es; trata a esa persona como lo que puede y debe llegar a ser, y acabará convirtiéndose en lo que puede y debe llegar a ser”. Es el llamado efecto Pigmalión, el de la profecía auto cumplida.

Recordar para acabar que la motivación es relativa y subjetiva y que cada persona da valor a factores distintos. Y también que la motivación está íntimamente ligada con las expectativas: a mayores expectativas, mayor es la motivación, pero también mayor la frustración potencial si las expectativas no se cubren. De ahí que el pase de la motivación a la desmotivación sea una línea muy fina en ciertas ocasiones.

4 tipos de retiradas del empresario en el momento de la sucesión

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El relevo generacional es un momento crítico para la empresa familiar. Tan sólo el 30% de las empresas familiares sobreviven con éxito a un primer cambio generacional y el porcentaje se sitúa en un alarmante 15% para el siguiente salto a la 3ª generación.

El cómo afronte el empresario saliente esa sucesión va a ser determinante para la continuidad del negocio en manos de la familia. Existen cuatro tipos de retiradas de los predecesores en el momento del traspaso a la generación siguiente:

  • El monarca: este tipo de predecesor es aquel que nunca va a retirarse, que está dispuesto a “morir con las botas puestas”. En estos casos, no hay un plan de sucesión creíble, lo que genera muchos problemas e inquietudes en el sucesor, en la familia y en la empresa.
    • La frase de este tipo de empresario sería: “yo de aquí no me voy
  • El general: este es el tipo de empresario que se retira a regañadientes y espera que le pidan que vuelva, que sigue entrometiéndose en la gestión del sucesor, maquinando, intrigando y comparando. Estos predecesores obstaculizan decisiones y tienden a ejercer el control para “demostrar quién manda”. El resultado suele ser el deterioro de las relaciones tanto en la empresa como en la familia.
    • La frase que ilustra a este tipo sería: “me voy, pero eso no va a quedar así
  • El embajador: este tipo de empresario tiene un plan de sucesión pensado, lo cumple y sabe asumir nuevos papeles de colaboración y representatividad en la empresa una vez retirado. Es el predecesor que está a disposición del sucesor y mantiene una representación institucional activa.
    • La frase en este caso sería: “me voy, pero estaré ahí
  • El gobernador: este es el tipo de empresario que cambia de vida y ya no se preocupa más de la gestión de la empresa, otras facetas de su vida le resultan prioritarias.
    • Su frase: “me voy, ahí os quedáis

Lamentablemente la figura del embajador escasea, siendo la que mejor se adapta a un proceso de sucesión exitoso y vivido de manera positiva tanto por el empresario saliente como por la familia y el resto de la organización. Por el contrario, abundan los monarcas y los generales, y eso a la larga dificulta y mucho un traspaso eficiente de la gestión de los negocios.

Palabras a eliminar del vocabulario comercial

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El poder del lenguaje va más allá de las palabras. El lenguaje no solamente es descriptivo, el lenguaje genera acción, genera emociones, modifica el cómo son las cosas y el cómo las observamos y las interpretamos.

El lenguaje es la herramienta principal del vendedor. Se sabe que para vender de una manera eficaz es importante conocer a los clientes potenciales y adaptar el mensaje a cada cliente y a sus necesidades, y ahí el escoger bien las palabras resulta fundamental. Cada palabra dibuja un símbolo, una imagen en la mente y cada palabra puede despertar en el cliente emociones positivas o negativas. Utilizar palabras que denoten tranquilidad, comodidad y compromiso para el cliente va a ayudar definitivamente a la venta.

Hay una serie de palabras que resulta conveniente borrar del vocabulario comercial y sustituirlas por otras más amables, menos intimidatorias para el cliente. Veamos algunos ejemplos:

En lugar de “vender”, se pueden utilizar verbos como “colaborar” o “ayudar a que los clientes compren”. ¿Se nota la diferencia?

Contrato” es una palabra que para algunos clientes puede conllevar un toque intimidatorio, se puede sustituir por “papeles”, “acuerdo” o “impreso”.

En vez de hablar de “coste” o “precio”, se puede utilizar “inversión” o “suma” con un toque más neutro y positivo.

Si en vez de “anticipo” se habla de “primera inversión” o “suma inicial”, se le está quitando un poco de hierro a la acción.

El término “mensualidad” no resulta siempre agradable, se puede probar con “inversión mensual” o “cantidad mensual”.

Al hablar de un “trato”, puede rebajarse la emocionalidad asociada sustituyéndolo por “oportunidad” u “operación”.

En vez de “problema”, por qué no “dificultad” y en vez de “objeción”, por qué no “inquietud”.

La palabra “comisión” resulta también dura, puede cambiarse por “cuota de servicio”, por ejemplo.

Tener una “cita” resulta algo muy formal, tener una “visita” o una “conversación” aligera la percepción del compromiso asociado.

Y la última, en vez de “firmar” que puede sonar muy definitivo, puede decirse “aprobar”, “autorizar” o “dar el visto bueno”

¡Y ahora a vender!

Cómo medir y potenciar el compromiso en el trabajo

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Los estudios demuestran que los entornos laborales enriquecedores multiplican nada menos que por cuatro el compromiso de los empleados. Numerosos análisis concluyen que los trabajadores satisfechos a nivel laboral están más motivados, más comprometidos y son más productivos, lo que comporta numerosos beneficios tanto para el propio trabajador como para la empresa.

La satisfacción de una persona en el trabajo no viene dada solo por la retribución económica que obtiene a cambio. De hecho, antes que el salario, los estudios han demostrado que las personas valoran primero otros aspectos como el ambiente de trabajo, el compañerismo, aspectos ligados a su realización personal, la estabilidad que el trabajo les aporte e incluso la conciliación del trabajo con la logística familiar o personal. La motivación de las personas en las empresas viene muy determinada por una serie de retribuciones no económicas que las empresas pueden poner a disposición de sus empleados para mejorar el clima laboral y fomentar su desarrollo, el llamado salario emocional.

¿Cómo puede medirse ese compromiso?

Hay ciertos indicadores generales y fácilmente medibles como son la puntualidad y la presencia. Nos dan también medida del compromiso de los trabajadores, aspectos como en qué medida se guarde la confidencialidad de los asuntos relacionados con el trabajo, el grado de proactividad en la mejora de los resultados o la perseverancia de comportamientos y actitudes efectivas para lograr los objetivos marcados por la organización.

Una persona motivada por pertenecer a un equipo de trabajo en una organización, lo demuestra participando en las discusiones y decisiones, involucrándose en los resultados, teniendo un fuerte sentido de pertenencia al equipo, escuchando y reconociendo las aportaciones del resto de miembros y sumándose a la celebración de los logros conseguidos.

¿Cómo puede una organización aumentar el compromiso de sus empleados?

Velar por el desarrollo y crecimiento de las personas, potenciar la mejora de sus habilidades y competencias, mejorará los índices de satisfacción del clima laboral. ¿Cómo? Desarrollando la autoestima de las personas y la confianza que a su vez generan en otros, el trabajo en equipo para alcanzar un objetivo común y el mutuo acuerdo entre las partes.

Potenciando las tres Cs – confianza, colaboración y compromiso – las organizaciones pueden aumentar la satisfacción de las personas que colaboran con ellas, y ello revierte en una mejora sensible de los resultados, de la productividad y del negocio.

El método que acabó con las reuniones ineficaces, los 6 sombreros

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En 1985 Edward de Bono publica “Seis sombreros para pensar”, un libro que se convirtió en todo un bestseller mundial, en el que explica un método eficaz y fácil de utilizar a la hora de tomar decisiones. El método de los 6 sombreros simplifica el pensamiento y ahorra tiempo de discusiones inútiles y poco eficaces. Se basa en el pensamiento paralelo, cuya esencia es que en todo momento hay alguien mirando en la misma dirección. Seis sombreros de colores que corresponden a las seis direcciones del pensamiento:

El sombrero blanco es neutro y objetivo, se ocupa de hechos y de cifras. Aquí la pregunta es “¿esto es un hecho o una opinión?”

El sombrero rojo son las emociones, aquí no valen justificaciones, razones o fundamentos, simplemente la intuición y la corazonada. La frase sería “así me siento con respecto a este tema”.

El sombrero negro es triste y negativo, juega el papel de abogado del diablo. Cubre los aspectos negativos, por qué las cosas no pueden hacerse, señala los inconvenientes, los errores, los riesgos y los peligros.

El sombrero amarillo es alegre y positivo, es el que hace que las cosas ocurran. Optimismo, esperanza, pensamiento positivo, oportunidades, pensamiento constructivo, es el valor del “sí”.

El sombrero verde está en el movimiento y la provocación, indica creatividad, nuevas ideas, cambios, humor. Juega con la lógica del absurdo en vez de juicios preestablecidos.

Y el sombrero azul es frío, se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. Es el que da las instrucciones para pensar, el que aporta la visión global, la síntesis, las conclusiones, los informes, es el director de orquesta.

Todos los miembros del equipo o del grupo piensan a la vez poniéndose el sombrero del mismo color durante un tiempo preestablecido. Los sombreros van rotando hasta que en poco tiempo el equipo es capaz de tomar una decisión. Cuando un equipo o un grupo utiliza el método de los seis sombreros, todos los miembros se emplean al máximo, ya que todos trabajan en la misma dirección, lo que ahorra tiempo para la toma de decisión y evita las discusiones.

Para el que se atreva a probarlo, le recuerdo la secuencia estándar: azul, verde, blanco, negro, amarillo, rojo y otra vez azul. ¡Seguro que sorprende el resultado!

¿Qué es el coaching de equipos?

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El coaching de equipos es un proceso de acompañamiento a un equipo de personas en la consecución de sus objetivos a través de acciones que fomentan la cooperación entre sus miembros, apoyándoles a revisar y mejorar sus relaciones, procesos de trabajo y valores.”

En el mundo del coaching y en un entorno empresarial y de mercado que requiere cada vez más de la colaboración y el trabajo en equipo, toma cada vez más relevancia la aportación del coach de equipos. Su misión es la de acompañar al equipo a conseguir resultados extraordinarios, a través de la toma de conciencia y fomento del compromiso y la confianza entre sus miembros. Los beneficios del coaching de equipos en empresas y organizaciones son visibles en poco tiempo: se consigue una mayor alineación de las personas con los objetivos tanto del equipo como de la empresa. Se mejoran los procesos de toma de decisión y resolución eficaz de los conflictos. Repercute en una mayor productividad y una mejora del entorno de trabajo, lo que a su vez propicia la aparición de sinergias y la creatividad. Favorece la responsabilidad y la motivación de las personas. Y por último, ayuda a que los equipos tengan en mente el enfoque estratégico de la compañía, lo que les focaliza en la obtención de resultados y la consecución de objetivos.

Patrick Lencioni en 2002 apuntó lo que para él son “Las cinco disfunciones de un equipo”. La primera es la falta de confianza que merma la seguridad que siente el equipo tanto hacia dentro como hacia el exterior. La segunda disfunción es el temor al conflicto. En esa circunstancia el equipo prima el preservar la relación entre sus miembros frente a conseguir resultados. La tercera causa que impide un buen funcionamiento de los equipos es la falta de compromiso y motivación de los miembros. La cuarta es el evitar las responsabilidades, y no evaluar los roles y tareas dentro del equipo. Y la quinta y última disfunción es la falta de atención a los resultados, cuando los miembros del equipo anteponen sus necesidades individuales por encima de las metas colectivas.

La tarea de un coach de equipos es el acompañar al equipo a superar cada una de esas cinco disfunciones y conseguir un equipo motivado y comprometido. Un equipo cohesionado por tanto es aquel en el que los miembros confían los unos en los otros, participan de forma eficaz en los conflictos centrándose en las ideas y no en las personas, se comprometen con las decisiones tomadas, se responsabilizan mutuamente y se centran en conseguir los resultados colectivos.

¿En qué consiste la felicidad laboral?

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Según un informe de Adecco publicado a finales del 2015, 6 de cada 10 trabajadores decían estar dispuestos a sacrificar sueldo a cambio de una mayor felicidad laboral.

¿Qué beneficios reporta a las empresas esa mayor felicidad laboral? Margarita Álvarez, la directiva de Adecco que lidera esa investigación, decía: “unos trabajadores felices son más innovadores, más productivos y están más comprometidos con su empresa, además de trabajar mejor en equipo y adaptarse más rápido a las circunstancias”.

La idea es sencilla: mejorar la satisfacción y la motivación de los trabajadores reporta mejores resultados económicos a las empresas, gracias a un aumento de la productividad y grado de compromiso de sus plantillas.

¿En qué consiste esa felicidad laboral? Los componentes más valorados por los trabajadores dentro de esa llamada felicidad laboral son básicamente seis:

  • Buen ambiente
  • Compañerismo
  • Realización personal
  • Estabilidad
  • Conciliación
  • Salario

El salario tradicional como vemos no es ya suficiente para mantener la motivación de los colaboradores de las empresas. Empieza a pesar y mucho el llamado salario emocional, es decir todas aquellas retribuciones no económicas que la empresa fomenta y pone a disposición de sus trabajadores, orientadas a mejorar su calidad de vida y crear un buen clima en la organización. Estas medidas tienen un efecto muy positivo en la cultura de la empresa y no suelen representar un coste económico significativo para la organización, en función de la mejora del resultado que generan.

El reto para las empresas hoy es comprometerse con el desarrollo de las personas, con su realización personal, con el fomento del trabajo en equipo y la colaboración, generando confianza y potenciando el compromiso de sus plantillas. Este camino no ha hecho más que empezar y las propuestas para dotar de contenido a este nuevo enfoque son variadas e innovadoras.

 

Trabajadores más satisfechos … ¿es posible?

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¿Sabías que según el estudio de Edenred / Ipsos del año 2015 el 40% de los trabajadores españoles desearían abandonar su puesto de trabajo y el 41% están insatisfechos con el equilibrio entre su vida personal y familiar?

Numerosas investigaciones y estudios han demostrado la correlación entre el compromiso de los empleados y la satisfacción con el entorno laboral. Así, entornos laborales que fomentan la conciliación y que incentivan la motivación de sus empleados consiguen incrementos significativos de la productividad y en consecuencia mejoras en los resultados del negocio.

En un entorno globalizado, muy competido y de cambios rápidos y constantes, las empresas se enfrentan con el reto de maximizar la aportación de sus trabajadores y aprovechar todo su talento y creatividad. Además, es la primera vez en la historia que en las empresas y organizaciones conviven cuatro generaciones, cada una con necesidades y perspectivas distintas en cuanto a la manera de trabajar. Generar sinergias positivas entre ellas permitirá aprovechar mejor el potencial de cada una. Las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de crear ambientes de trabajo en los que los empleados se sientan más cómodos, más valorados y más satisfechos. Está demostrado que el disfrute aumenta la eficiencia en el desarrollo de una tarea. Empieza a ser tendencia el que los jefes persigan como objetivo la felicidad de las personas que conforman sus equipos de trabajo. Se habla de “gefes” en vez de “jefes”: son los llamados “gestores de felicidad”.

El nuevo reto hoy es abandonar el concepto de “empleados ocupados” y pasar a un nuevo concepto mucho más enriquecedor, el de “personas plenas”, personas satisfechas y motivadas que aprovechan su desarrollo personal y profesional para mejorar su rendimiento. Para ello, la vía es crear ámbitos laborales en los que prime la confianza, se genere el compromiso de las personas y se fomente la colaboración entre ellas. Hace ya tiempo que muchas empresas han comprobado los beneficios que les reporta el invertir en medidas de desarrollo y formación. Procesos de coaching, mentoring, y toda una serie de acciones formativas ayudan a crear conciencia y a cambiar actitudes y comportamientos más alineados con este nuevo concepto de “personas plenas” y entornos laborales enriquecedores.

Las 10 recetas de éxito en la sucesión de la pyme familiar

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La sucesión en una empresa familiar es algo natural, y se producirá de todas formas, tarde o temprano. Desgraciadamente, la mayoría de pymes familiares en España no consiguen superar con éxito el primer relevo generacional. De hecho, según las estadísticas, tan sólo el 30% de las pymes en España lo hacen. Esa tasa de supervivencia baja hasta el 15% en el segundo relevo a siguientes generaciones.

Hoy vamos a recordar las 10 recetas de éxito en la sucesión de una pequeña y mediana empresa familiar, que garanticen la continuidad del negocio en manos de la familia en el momento de la retirada del empresario.

La primera es planificar. Anticipar y planificar con tiempo el relevo generacional es una de las mejores garantías de éxito de este proceso, que es muy largo y muchas veces complejo. El segundo punto importante es el abrir un espacio para el análisis y no dejar el relevo en manos del azar o de la casualidad. Tomar conciencia, determinar qué objetivos se quieren conseguir y ver qué vías existen para llegar ahí, será de gran utilidad para la toma de decisiones en este tema. La tercera receta es la de escribir. El protocolo familiar está demostrando ser un documento de gran valor para regular las interacciones entre las familias empresarias y las empresas familiares, determinando un código de conducta y siendo una herramienta de auto regulación. El cuarto consejo es tener paciencia, la sucesión es un proceso largo que puede durar entre 5 y 10 años, y que irá abordando distintas fases en las que las necesidades y actuaciones serán distintas. Que el empresario piense también en sí mismo y en sus necesidades sería el quinto elemento a tener en cuenta. La sexta receta es la de ilusionar a la familia empresaria; abordar la sucesión desde la responsabilidad, la confianza y el compromiso de todos los miembros de la familia resulta muy posibilitador. La séptima receta se refiere a la elección del o de los sucesores; en este punto, el elegir bien marcará a buen seguro la diferencia. Una vez elegido, es conveniente ayudar al sucesor, esta sería la octava consideración. En el momento del traspaso de las funciones de dirección, el que predecesor y sucesor puedan formar equipo en aras del bien común resulta mucho más eficaz. En la sucesión no tan solo intervienen el empresario, el sucesor y la familia. Otro actor muchas veces olvidado en el proceso es la organización. Aquí la novena receta es clara: contagie a la empresa. Una organización que comprende y participa en el proceso de sucesión se adaptará más rápido al nuevo liderazgo y a la nueva estructura propietaria. Para finalizar, el décimo consejo: buscar alternativas, abrirse a nuevas posibilidades que puedan dar solución a las necesidades de la familia y de la empresa.

Errores comunes del emprendedor

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La puesta en marcha de un nuevo proyecto requiere altas dosis de ilusión, motivación y determinación. Se ha escrito mucho sobre la actitud, aptitud y competencias necesarias para llevar a cabo una aventura con final incierto. Empezar con un fin en mente y un buen análisis de la necesidad del comprador o usuario es fundamental para encarar con éxito el desarrollo de un nuevo negocio o empresa.

Hoy me gustaría abordar algunos de los errores de gestión que hay que evitar, errores que se dan con bastante frecuencia y que, siendo conscientes de ellos, se pueden mitigar.

El primer error a evitar es el no entender la diferencia entre una buena idea y un buen negocio. Tener muy clara la propuesta de valor del proyecto, contar con un buen equipo y escoger bien el momento y la ventana de oportunidad, son factores que ayudan a una puesta en marcha eficaz.

El segundo error en el que suele caer el emprendedor es pensar que los todos los clientes son iguales que él. Es importante hablar con el cliente para conocer sus necesidades, sus inquietudes y el problema que le gustaría resolver.

El tercer punto es esconderse detrás del escritorio. Para conseguir contactos, clientes y oportunidades, hay que salir a buscarlos.

El no saber vender es otro de los factores que explican el que buenos negocios no prosperen.

Se dice que la necesidad agudiza el ingenio, así que la determinación y la voluntad de cambio serán unos buenos aliados para concretar el proyecto.

Otro error a evitar es el no dejarse ayudar. ¡Pide! ¡Pide! No es difícil encontrar gente dispuesta a ayudar si se pide. Dejarse ayudar no es una debilidad, hay mucha fortaleza en declararse vulnerable y pedir ayuda.

En el momento de formar un equipo, cuidado con el error tan frecuente de fichar personas que gustan en vez de fichar a las personas que necesita el negocio.

La puesta en marcha de un nuevo proyecto, de un nuevo negocio, es un ejercicio de prueba y error. Conseguir un protot ipo en un tiempo corto y hacer un test afín de comprobar sus pros y sus contras, será una de las mejores maneras de avanzar eficientemente hacia el éxito.Y por último, no hay que olvidar que como decía Woody Allen

“El 90% del éxito se basa simplemente en insistir”

Recordar que la perseverancia es muchas veces la base del éxito, ayuda a conseguir aquello que deseamos de una manera más eficiente.