¿Qué es y para qué sirve el Protocolo Familiar?

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Las tasas de supervivencia de la empresa familiar ante el relevo generacional son lamentablemente muy bajas: tan sólo el 30% de las empresas familiares sobreviven al primer cambio generacional y si nos vamos al segundo salto de generaciones, la tasa baja al 15%.

El hecho de planificar aumenta las posibilidades de éxito de este proceso complejo de relevo generacional. Un proceso que requiere un tiempo de implementación largo y que consta de cuatro fases: la planificación, la preparación del sucesor, el traspaso y la retirada efectiva del empresario.

El protocolo familiar es un acuerdo consensuado que fija el marco de las relaciones entre empresa y familia, firmado entre los familiares socios de una empresa. Su principal finalidad es la de asegurar la continuidad del negocio en manos de la familia en las próximas generaciones, garantizando principios como la unidad, la armonía, los valores empresariales fundacionales o los criterios de rendimiento económico.  Se trata de establecer un código de conducta personal y familiar en beneficio de la continuidad de la empresa y de la familia, en un intento de anticipación que fije las futuras reglas del juego en las relaciones entre la familia empresaria y la empresa familiar. No hay un formato estándar, y es conveniente que quede por escrito y se firme por todos los participantes.

El objetivo de un proceso de elaboración del protocolo familiar es el de velar por la continuidad del negocio en manos de la familia y sentar las bases para la regulación de temas como la distribución futura de la propiedad, la futura dirección ejecutiva y la participación de familiares en la dirección del negocio, así como la retribución futura a familiares.

Suele ser mucho más importante el proceso de elaboración hasta llegar a un pacto entre los firmantes que el documento final, ya que este proceso permite conversar de temas sobre los que quizás la familia empresaria no había tenido ocasión de conversar y conocer las posturas de unos y otros.

Entre los servicios de consultoría que ofrezco a personas y negocios, estoy especializada en este servicio de soporte a la empresa familiar en el relevo generacional y elaboración del protocolo familiar. Si quieres saber más, no dudes en contactar conmigo.

 

4 tipos de retiradas del empresario en el momento de la sucesión

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El relevo generacional es un momento crítico para la empresa familiar. Tan sólo el 30% de las empresas familiares sobreviven con éxito a un primer cambio generacional y el porcentaje se sitúa en un alarmante 15% para el siguiente salto a la 3ª generación.

El cómo afronte el empresario saliente esa sucesión va a ser determinante para la continuidad del negocio en manos de la familia. Existen cuatro tipos de retiradas de los predecesores en el momento del traspaso a la generación siguiente:

  • El monarca: este tipo de predecesor es aquel que nunca va a retirarse, que está dispuesto a “morir con las botas puestas”. En estos casos, no hay un plan de sucesión creíble, lo que genera muchos problemas e inquietudes en el sucesor, en la familia y en la empresa.
    • La frase de este tipo de empresario sería: “yo de aquí no me voy
  • El general: este es el tipo de empresario que se retira a regañadientes y espera que le pidan que vuelva, que sigue entrometiéndose en la gestión del sucesor, maquinando, intrigando y comparando. Estos predecesores obstaculizan decisiones y tienden a ejercer el control para “demostrar quién manda”. El resultado suele ser el deterioro de las relaciones tanto en la empresa como en la familia.
    • La frase que ilustra a este tipo sería: “me voy, pero eso no va a quedar así
  • El embajador: este tipo de empresario tiene un plan de sucesión pensado, lo cumple y sabe asumir nuevos papeles de colaboración y representatividad en la empresa una vez retirado. Es el predecesor que está a disposición del sucesor y mantiene una representación institucional activa.
    • La frase en este caso sería: “me voy, pero estaré ahí
  • El gobernador: este es el tipo de empresario que cambia de vida y ya no se preocupa más de la gestión de la empresa, otras facetas de su vida le resultan prioritarias.
    • Su frase: “me voy, ahí os quedáis

Lamentablemente la figura del embajador escasea, siendo la que mejor se adapta a un proceso de sucesión exitoso y vivido de manera positiva tanto por el empresario saliente como por la familia y el resto de la organización. Por el contrario, abundan los monarcas y los generales, y eso a la larga dificulta y mucho un traspaso eficiente de la gestión de los negocios.

Las 10 recetas de éxito en la sucesión de la pyme familiar

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La sucesión en una empresa familiar es algo natural, y se producirá de todas formas, tarde o temprano. Desgraciadamente, la mayoría de pymes familiares en España no consiguen superar con éxito el primer relevo generacional. De hecho, según las estadísticas, tan sólo el 30% de las pymes en España lo hacen. Esa tasa de supervivencia baja hasta el 15% en el segundo relevo a siguientes generaciones.

Hoy vamos a recordar las 10 recetas de éxito en la sucesión de una pequeña y mediana empresa familiar, que garanticen la continuidad del negocio en manos de la familia en el momento de la retirada del empresario.

La primera es planificar. Anticipar y planificar con tiempo el relevo generacional es una de las mejores garantías de éxito de este proceso, que es muy largo y muchas veces complejo. El segundo punto importante es el abrir un espacio para el análisis y no dejar el relevo en manos del azar o de la casualidad. Tomar conciencia, determinar qué objetivos se quieren conseguir y ver qué vías existen para llegar ahí, será de gran utilidad para la toma de decisiones en este tema. La tercera receta es la de escribir. El protocolo familiar está demostrando ser un documento de gran valor para regular las interacciones entre las familias empresarias y las empresas familiares, determinando un código de conducta y siendo una herramienta de auto regulación. El cuarto consejo es tener paciencia, la sucesión es un proceso largo que puede durar entre 5 y 10 años, y que irá abordando distintas fases en las que las necesidades y actuaciones serán distintas. Que el empresario piense también en sí mismo y en sus necesidades sería el quinto elemento a tener en cuenta. La sexta receta es la de ilusionar a la familia empresaria; abordar la sucesión desde la responsabilidad, la confianza y el compromiso de todos los miembros de la familia resulta muy posibilitador. La séptima receta se refiere a la elección del o de los sucesores; en este punto, el elegir bien marcará a buen seguro la diferencia. Una vez elegido, es conveniente ayudar al sucesor, esta sería la octava consideración. En el momento del traspaso de las funciones de dirección, el que predecesor y sucesor puedan formar equipo en aras del bien común resulta mucho más eficaz. En la sucesión no tan solo intervienen el empresario, el sucesor y la familia. Otro actor muchas veces olvidado en el proceso es la organización. Aquí la novena receta es clara: contagie a la empresa. Una organización que comprende y participa en el proceso de sucesión se adaptará más rápido al nuevo liderazgo y a la nueva estructura propietaria. Para finalizar, el décimo consejo: buscar alternativas, abrirse a nuevas posibilidades que puedan dar solución a las necesidades de la familia y de la empresa.

Familia vs Empresa, juntos pero no revueltos

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En el congreso BIZ Barcelona, celebrado los días 1 y 2 de Julio 2015 en la Fira de Montjuic, se habló mucho de empresa, de empresarios y también de familia. La empresa familiar está muy presente en el mapa empresarial de nuestro país, con una problemática y características propias que condicionan en parte su misión, visión y estrategia.

Gregorio Andreu ofreció una charla sobre “Empresa familiar o familia empresaria, retos y oportunidades”. Destacamos algunas ideas de lo que nos contó en su conferencia:

  • La empresa familiar debe preparar a los sucesores para el liderazgo
  • La visión se establece a largo plazo pero la acción se pone en marcha a corto plazo
  • La empresa familiar necesita una reflexión continua de lo que ocurre en su entorno y es bueno que esté preparada para adaptarse a los cambios
  • La experiencia dice que es productivo traer talento de fuera de la familia
  • En los órganos de gobierno de las empresas familiares no siempre están desarrolladas las habilidades de la escucha y la toma de decisiones de manera compartida y alineada con el equipo
  • Y finalmente una última recomendación: no todo el mundo puede estar dentro

La apertura al exterior tanto a nivel de innovación, talento, personas, equipos, como a nivel de actitudes y mentalidad está marcando la diferencia entre empresas familiares exitosas y el resto. Un tema recurrente en la empresa familiar es el relevo generacional, que suele estar centrado en el sucesor y en ocasiones se olvida del predecesor, que también necesita de un acompañamiento en este proceso. Los expertos recomiendan trabajar con cierto tiempo y anticipación un plan de relevo generacional que permita una transición eficaz y no disruptiva.

El coaching ejecutivo y particularmente el coaching de equipos se revelan como herramientas muy potentes de acompañamiento y facilitación de estos procesos de transición en las empresas familiares, especialmente en etapas de crecimiento y de sucesión.

El relevo generacional

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El relevo generacional es un tema recurrente en la empresa familiar. La tasa de supervivencia de la pyme española es de tan solo un 30% en el primer relevo generacional y de un 15% en el segundo. Los expertos apuntan a la anticipación y planificación del proceso de sucesión como factor clave de su éxito.

En un proceso de sucesión dentro de una empresa familiar, hay roles que sí son transmisibles, como son el de propietario y el de gerente, y hay dos roles más que no son transmisibles, el rol de pater familias y el rol de líder. Así pues, el sucesor tendrá que construir su propio liderazgo, no es algo que “herede automáticamente” del predecesor. Y lo mismo ocurre con el rol de “cabeza de familia”, este rol posiblemente tan solo se delegue al sucesor cuando al predecesor le llegue sea la muerte sea un decaimiento físico que merme sus facultades.

Para asegurar una transición eficaz al frente de la empresa familiar tan importante es la preparación del sucesor como el cuidado del predecesor. Qué va a pasar en ese día después para el empresario que se retira, y cómo va a vivir esa situación, son temas a tener muy en cuenta. En la vida tras la retirada el apoyo de la familia y en particular del cónyuge va a ser muy necesario para el predecesor, a fin de reubicarse en su papel en su entorno profesional, familiar y social, y establecer nuevas pautas en esas relaciones.

El coaching resulta de gran ayuda para apoyar al predecesor tanto en la preparación del momento de la retirada como en el afrontar la realidad del día después de la misma.

Trabajar con anticipación las excusas, los miedos y la resistencia a retirarse, muy comunes en estos casos, va a facilitar al empresario el vivir posteriormente esa retirada de una forma más positiva y eficiente. Trabajar la confianza en el sucesor, en qué se va a sustentar, cuál va a ser la nueva relación que va a establecer con él, el formar equipo con él en el momento de transición y ceder el protagonismo en el momento de la retirada también va a favorecer el que el relevo se haga de forma eficaz y menos traumática. Y trabajar también la apertura al cambio, la gestión emocional y buscar el propósito de la nueva etapa vital que se abre posterior a la retirada permitirá al predecesor gestionar con confianza su día después.